“一利五率”指標體系更加嚴謹、更加科學，有助于引導中央企業實現高質量發展。

一是建筑央企既有經濟責任，還有社會與政治責任，建筑央企必須堅持服務黨和國家大局，牢記“國之大者”，模范踐行交通強國等國家戰略，充分發揮國有經濟戰略支撐作用。

二是發揮考核指標體系“指揮棒”作用，加快推進解決建筑央企“大而不強”的問題，著力提高企業經營質量和效益。“一利五率”指標體系既體現了國資委激勵中央企業提高資本回報質量和經營業績“含金量”的考核導向，也體現了堅持問題導向，通過考核“指揮棒”倒逼企業解決回報水平不優、現金獲得能力不高等短板問題，具體分析如下。

利潤總額反映企業經營成果，是一個規模指標，這是對企業發展速度的要求，推動建筑央企為穩住宏觀經濟作出更大貢獻。

資產負債率主要衡量企業財務風險。企業的資產負債率越高，說明它面臨的風險越大，該指標有助于約束企業盲目擴張的沖動。

凈資產收益率主要衡量企業盈利能力。凈資產收益率體現了出資人對中央企業資本回報質量的要求，有利于引導中央企業更加注重投入產出效率，提升凈資產創利能力和收益水平。

全員勞動生產率衡量企業員工在單位時間為企業創造的營業收入，反映勞動力要素的投入產出效率，綜合反映企業在國民經濟中的社會貢獻。

研發經費是指企業用于投入研發的經費占營業收入的占比。研發經費投入強度是衡量企業對科技創新重視程度和投入力度，實現高質量發展的內在要求。

經營性現金比率=經營活動現金凈流量/營業收入，反映了企業經營收入中現金的獲取能力，有利于落實國有資產保值增值責任和提高持續投資能力，體現了國資委“有利潤的經營收入，有現金流的利潤”的監管要求，從而助力優質發展目標的實現。

按照“一利五率”的考核導向，建筑央企需要在生產經營中統籌考慮，強化規模與速度、質量與效益、發展與安全的有機統一，既要注重合理增長經營效益，又要注重有效提升發展質量。

▌1. 按照“一利五率”考核要求抓好任務分解  

建筑央企要認真領會黨中央戰略部署，結合實際，細化工作目標和任務，完善高質量發展指標考核體系，堅定不移推進高質量發展。將“一利五率”目標分解到各層級、貫通到項目層面，拉通績效考核體系，構建一套與企業戰略和業務特點相適應，可量化、可評價、能落地的指標體系，以考核的剛性兌現實現高質量穩增長目標。以“一利五率”目標統領生產經營工作，與戰略規劃、預算管控、財務監管、業績考核、審計監督等工作緊密銜接，形成工作合力。

▌2. 強化戰略穿透和閉環管理

戰略成功的關鍵，在于落地執行。

建筑央企應聚焦高質量發展主題，把優化業務結構、優化投資結構、優化資產結構、優化盈利結構作為重中之重的工作來抓。堅持“要有利潤的營收、有現金流的利潤，不要沒有營收的合同額、不要沒有利潤的營收、不要沒有現金流的利潤”，從項目投標、建設、結算等環節加強現金管理。

建筑央企要更加突出業績導向，一切用指標說話，一切用數字說話，一切用結果說話，更加突出經營管控體系創新升級，優化戰略體系營銷體系、運營管控體系，尤其是突出項目全生命周期管理以“優體系”實現高效率、高效益、高質量。

要堅持“市場為大、市場為先”的經營理念，加強市場研判，做好高端對接，組建重點項目專班，發揮整合營銷優勢，不斷提升現匯市場拼搏能力，獲取預計利潤、現金流均優質的項目。

落實“價值投資、以收定支”的投資理念，回歸價值投資理念，推進控總量、優增量、提質量。對增量項目，要增加中短線和輕資產項目比重，在發展中逐步優化結構。動態調整投資授權體系，嚴控投資風險、優化投資結構，統籌考慮現金流和全生命周期管理的標準，真正做強投資。

▌3. 深化“集約營銷體系建設”

建筑央企應強化產業鏈協同“聚能量”。

加快研究出臺設計與施工板塊協同，產業鏈前后端協同，嚴禁內部惡性競爭，提升公司整體競爭力。推進生產經營一體化，提高二次經營能力，強化項目經理部、項目法人的生產經營一體化職責，做實立體經營網絡，以現場保市場。

開展重點客戶信用評價，建立市場信息系統、經營授權系統和資信評價系統，推進市場開發與財務、投資數據的共享，構建市場營銷風險預警體系，把有限的機會放在“簽約能履約、履約有營收、營收有效益、收款有保障”的項目上，從經營源頭確保高質量。深化結構調整“拓增量”。

圍繞交通、城市、海洋、海外四個主戰場，確保增量的“高質量”。推進施工、設計“走出去”，提前布局重點通道、重點口岸、重點機場等基礎設施互聯互通工程，加快由找項目、干項目向創項目轉變。

▌4. 全力推進科技創新

建筑央企應以現金流為核心目標，以技術工藝合理為基本保障，統籌考慮成本、進度、安全、質量管理目標的實現，落實全生命周期經濟責任制。

完善項目管理數據標準，加快項目管理數字系統推廣應用。依托BIM平臺實現各產業鏈數據貫通，推進自主可控的交通基礎設施BIM平臺研發。

堅持數據驅動，聚焦經營類數據資產積累，加大公司內部財務、合同及供應鏈等數據資源整合力度，推動數據集中共享。

加強“三新”業務培育，培育新產業、新業態、新商業模式業務，以“三新”業務合同額增長帶動營收提升。

▌5. 全面深入推進“業財一體”

建筑央企應加強全面預算管理工作。強化專項預算與財務預算的有機融合，以業財一體化全面預算管理平臺為載體，推進各專項預算間、專項預算與財務預算間的數據共享貫通，實現業務數據與財務數據動態聯動，以全面預算提升運營質效。

建立財務模型，監測下屬各單位負債承受能力，堅決“控融資、控投資、控開支”。持續提升資金集中度，降低融資成本和資金占用規模，優化債務結構，探索創新融資渠道，加強市值管理，全力降杠桿、減負債，穩步提升資本運營質效，為生產經營做好服務支撐。

做實資產，優化資產結構。加強源頭管控。持續推動資產主數據貫標落地，將資產變動情況及時同步到主數據系統，實現資產實時動態監控。對于投資項目應收款項、特許經營資產、房地產類存貨等重點資產，要壓實責任，列出重點項目處置盤活進度安排，提升資產周轉率。

預防“項目、法人機構”防虧治虧。狠抓法人機構、項目兩個層面虧損治理，將虧損治理與法人壓減、管理費壓降、風險資產處置、參股投資清理等工作統籌謀劃、協同推進，切實解決虧損源、止住出血點。狠抓防虧治虧工作機制建設，健全管理制度和管控流程，強化防虧治虧工具總結及推廣應用，持續提升防虧治虧工作成效。

分區域強化應收賬款清收。要壓實各單位主體責任，分區域、分項目、分業主抓好應收賬款催收工作，可綜合利用定向增發、資產置換、提供增信等方式實現多渠道催收。要做到“一企一策”、區別對待，對后續業務沒有合作空間的，應主要通過法律訴訟、財產保全等手段維權；對后續有合作空間的，尤其是上市公司，應以協商催收為主，探索股權、項目等方式加快賬款回收。

加強項目全生命周期管理，將項目管理責任體系、制度體系穿透至項目層面，明晰項目管理權責邊界，壓實項目經濟責任。堅決把發展觀念從速度和規模轉變到質量和效益上來。嚴格項目授權管理，加快出臺項目經理授權管理制度，針對分包權、采購權、支付權及合同簽署權等明確項目經理授權清單，實現項目管理和風險防控的平衡。貫徹依法治企要求，全面落實項目投標、建設、移交全過程合規性管控，有效處置異常事件，依法合規履約，強化價值創造。

防范和化解重大財務風險。強化對各層級主體責任的管控，強化資產負債率、“兩金”、帶息負債等重點指標的管控。加大整治重大會計造假行為，確保公司經營業績真實、統計數據真準、財會管理真嚴。科學防范投資風險，規范投資決策流程，嚴禁違反“三重一大”決策程序的拍腦袋投資、為完成當期經營指標的盲目投資、偏離主責主業的胡亂投資。建筑業投資要長中短結合，以中短為主；輕重資產結合，以輕為主。投資業務應回歸價值投資本源，通過優質的投資，服務于公司發展戰略，承擔發展的領導者角色，增強建筑央企盈利水平。審慎開展ABO、融資＋EPC等業務，嚴禁將地方政府的隱性債務以各種形式進行承接或變相承接；強化股權并購、房地產等高風險高負債業務的投資風險管控，強化表外融資擔保和PPP項目管理。

總體來看，建筑央企要在國際經濟政治形勢嚴峻復雜、國內改革發展穩定任務艱巨繁重的情況下，緊緊圍繞主業、穩掌船舵，科學合理運用激勵機制，激發活力和創造力，穩步完成年度目標，使各項數據處于優異區間，推動建筑央企高質量發展開創新局面。（本文轉自《中國建材》雜志，作者姚光華）

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