以用為主、技術融合

數字化轉型需要以投入產出為考量，以切實幫助企業經營為目標，而不能為了數字化而數字化。在信息化與工業化“兩化融合”的趨勢下，技術賦能管理，管理需要技術，主要體現在提高工作效率，控制企業經營風險，提高管理能力，降低企業運營成本等方面。

以用為主可以從兩個方面講：一是管理適用，二是技術實用。（圖8）

（1）管理適用包括：崗位作業數據化、業務管控在線化、經營決策智能化、企業協作生態化。數字化的基礎是數據，借助管理系統，把企業員工和合作伙伴在日常經營中產生的數據收集起來，并融入到數據中臺，為數字化、智能化提供基礎性支撐。

業務管控在線化，一是保證業務管控通過在線化的手段，解決在現實世界中跨時間、跨空間的管理問題；二是所有的管控數據對未來的決策提供數據基礎，用數字化的手段評估各種管控措施對業務發展的影響。結合各類執行數據、經營數據、外部數據，通過強大的算力和匹配的算法模型，得到本企業的各類經營分析成果；對于經營決策也不再僅僅是各類經營報表，還需要數字化的各種經營建議，從而實現經營決策智能化的效果；企業數字化過程可以內外兼修，對內精細運營，對外生態協作，結合企業自身發展需要，對生態伙伴做好分類管理，滿足合作雙方的利益訴求和安全需求，構建穩固的合作關系。

（2）技術實用包括：業務流程配置化、交互體驗智能化、經營決策智慧化、生態合作一體化。這些技術是和管理所匹配的，建設企業面臨的環境是非常復雜的，在數字化過程中，如何權衡業務、管理和技術，不僅僅是對技術能力的考驗，更要把握管理需要什么樣的技術匹配。我認為，首先要有一個好的管理平臺，在這種平臺上，業務骨干、技術人員可以把有限的精力放在如何賦能業務，而不是把時間都耗在加班加點的埋頭實現上。我們不能讓技術限制住企業的管理，但是很多企業卻實實在在的沒有用好技術，一方面想利用數字化手段幫助經營，一方面太過于聚焦眼前，沒有一個好的規劃，導致在實施時往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，并沒有從根本上解決企業的管理問題。要想做好這些，一個強大的業務骨干團隊、一個落地能力很強的技術團隊、一個強大有力耐得住寂寞的決心都是非常重要的。業務的變化在所難免，我們運用數字化手段，降低各種變化所帶來的企業陣痛，用好技術平臺并不僅是針對當前模式能用好，更要在未來多變的商業環境中，企業姿態發生調整時，依然能夠快速響應，這樣的技術平臺才是我們需要提前規劃好的事情。而從業務流程配置化、交互體驗智能化、經營決策智慧化、生態合作一體化也是這種技術平臺能夠支持和解決的，這些點也是我們在選擇技術平臺前所必須考量的具體內容。

這里講的技術融合特指科學技術發展給企業帶來的紅利（圖9）。

科技賦能、價值延伸

科技賦能有兩個方面：一是對內賦能，二是對生態伙伴賦能。如何實現科技賦能？一個思考方向可以是在自己所專長的事情上給那些尚沒有科技能力的單位、個人、場景，用數字化的手段進行賦能。比如共享財務里，我們提供了一體化的差旅預訂系統、提供了一體化的集中采購平臺，這就是財務對業務的賦能。再比如平安的HRX，通過三十多年發展，從第一個十年的人事管理、第二個十年的人力資源管理、第三個十年的人力資源經營，到第四個十年的科技賦能主管。數字化的視線從企業HR轉移到各個用人的主管人員，通過HRX的賦能，主管原來無系統可用，現在增加了這種功能，就可以幫助主管更多的關注員工。平安的人力資源數字化轉型，先是結合實際，制定數字化轉型戰略，再通過機制+平臺雙輪驅動，將數字化轉型成果以《智慧人力資源一體平臺（HRX）》呈現出來，從而實現科技賦能和價值延伸。

要實現科技賦能，首先要考慮科技賦能的基礎設施，這有四個方面：一是新型IT體系、二是數據治理、三是安全體系、四是數字化實施策略（圖11）。

（1）新型IT體系。傳統的IT體系，要么是完全依賴外部IT公司，要么是基本靠自建，要么是外部內部結合。這里所說的新型IT體系特指在一個好的技術平臺上，使企業擁有低代碼自主研發的能力，這就把企業和外部IT公司在合作不確定性上建立了確定性，再通過數據中臺的方式，形成企業的“數據湖”。

混合云也是未來的發展方向，這里的混合云不是傳統的部署方式上區分公有云、私有云，而是從企業應用的角度，一部分核心系統部署在私有云，一部分業務系統使用SaaS廠商的外部云，兩者再通過接口打通、數據回流的方式進行協作。

（2）數據治理。數據是企業的核心資產，但是資產如何保值、增值，就需要很多技術支持，比如數據標準化，元數據、主數據管理，擴展性高、性能穩定的大數據平臺，加上強大的數據指標加工能力，實現數據賦能企業。

（3）安全體系。信息安全是數字化轉型和產業互聯網升級都必須要考慮的問題，數字化的安全體系包括網絡安全、業務監控、辦公安全、終端安全、架構安全、數據安全等方面。企業數字化過程要十分重視安全，尤其是那些數字化轉型好的企業，更要注重安全。付出極大成本所建立的數字化成果，沒有安全體系支撐，一旦碰到了“壞人”，是會出大問題的。

（4）數字化實施策略。科技賦能需要持續投入，要從價值的視角出發，處理好價值和管理、管理和落地、價值和創新的關系。

建設企業的信息化應用可以分為崗位級、部門級、企業級、社會級，也就是我們常說的信息化應用1.0、2.0、3.0、4.0，而對應的價值就是：1.0價值點、2.0價值鏈、3.0價值面、4.0價值網。企業級的價值面是一個復雜的多面體，由各種價值鏈聯通起來，社會級的價值網類似于DNA的結構，它是由很多的價值面聯通起來（圖12）。

從管理到落地，可以將企業內部的各類系統經過抽象后統稱為該企業的“一朵云”（平臺），這個“云平臺”的組成包括：系統（系統之下可以有子系統）、管理模塊、工作單元、工作場景、管理節點和管理信息因子。從圖中可以看出系統內部的模塊間、系統之間的模塊間都是有關聯的。企業的“云平臺”部署在私有云，而生態伙伴的“云平臺”部署在外部云，每朵“云”之間借助模塊的關聯形成了一個合作體系。隨著這種體系落地的過程，實現了價值向外的延伸、也實現了管理的向外延伸，管理邊界的放大過程就是價值由內而外延伸的過程。數字化轉型不僅僅是“一朵云”落地，云和云之間互聯互通。

轉型創新、合作共贏

數字化轉型的另一個重要方面就是創新。在企業創新上，可以結合價值點、價值鏈、價值面的重組，迭代完成“進化”，企業創新可以是生產經營升級，產品和服務升級；在產業創新上，可以結合價值面、價值網的重組，迭代衍生完成“進化”，產業創新可以是連接賦能，分工升級等。

創新能夠帶來價值。如何下定決心創新，怎么發現轉型創新所帶來的價值，找到轉型與價值的“奇點”尤為重要（圖13）。

先從企業內部來看，轉型創新分為崗位級重構復用、部門級協調整合、企業級多樣創新。創新并不是要推倒重來，我們可以借助現有成果，針對“崗位級”的系統在創新過程中重構升級，崗位的價值就可以反復獲益；部門級的創新可以是更加精細、更加全面的協調整合，部門的價值可以在動態整合中獲益；“企業級”的創新可以體現在多樣性、多元化上，從產品服務多樣化，經營模式多元化等方面，企業的價值可以從多樣化的發展中獲益；企業創新所帶動的社會創新可以表現為共創共建共享，要達到這種目標，就必須使IT企業和傳統企業更深度的合作，在社會生態體系中，所有的參與方都要從循環和諧發展中獲益。

轉型創新需要把市場需求放在第一位，IT企業要想創新，就必須服從于“餐桌理論”，明確所有的技術需要服務“食客”，不能僅從自己的角度出發。這種以價值為指引的轉型創新才可以保證生態和諧，長久發展。

企業的發展，可以借助數字化的手段，合作共贏（圖14）。以平安建投為例，它的生態圈分為核心圈、外延圈、擴展圈。

核心圈是平安建投“投、融、建、運”四位一體運作體系；外延圈是平安集團和相關子公司，是平安建投在股權、債權和經營嫁接外延和價值增值提升的主要對象；拓展圈是公司合作單位，是公司生態鏈有效組成，通過關聯企業有效合作，實現穩步健康發展。

數字化轉型的未來是高度分工、共建共贏的，在新型IT架構體系下，未來的系統可以是積木式、分布式的，高性能、高響應、低成本、低門檻將是科學技術發展的方向。

總之，數字化轉型是工程建設企業一定要走，也一定要走好的路。

（本文作者：平安建設投資有限公司董事長、CEO 魯貴卿）

（本文來源：施工企業管理雜志社）

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